CREANDO INGENIOS
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Volumen 4, Número 1/Enero-Junio 2024 pp. 40-54
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Análisis de la gestión del capital humano del Instituto Superior
Tecnológico Nelson Torres
Analysis of Human Capital Management at the Nelson Torres Higher Technological
Institute
Autor1 Maritza Alexandra Puentestar Gómez; Autor2 Iván Andrés López Rivera
1,2 Instituto Superior Tecnológico Nelson Torres, Cayambe, Ecuador.
Fecha de recepción: Febrero 2024
Fecha de aprobación:Mayo 2024
RESUMEN
El objetivo de este trabajo fue analizar el
contexto actual de la gestión del capital
humano de un instituto superior
tecnológico, caracterizado por ser una
institución educativa que desarrolla sus
funciones con personal docente
altamente capacitado. Este artículo
presenta información útil para los
directivos de IES, puesto que presenta
los desafíos que deben afrontar con
respecto a la gestión del talento humano.
Enfocándose en variables del interno
institucional. Los resultados muestran
que es necesario actuar en procesos
específicos como reclutamiento,
capacitación, tecnología y recursos,
gestión del conocimiento, cultura
organizacional, satisfacción laboral.
Para obtener dichos resultados primero
se realizó revisión bibliográfica de
autores de temas similares del contexto
nacional e internacional. Luego se utilizó
encuestas para obtener información
relevante sobre la gestión del capital
humano.
1
Ingeniera en finanzas, ma[email protected]
Palabras Clave: Gestión, capital
humano, clima organizacional,
competencias, desempeño docente.
1
ABSTRACT
The objective of this work was to
analyze the current context of human
capital management of a higher
technological institute, characterized by
being an educational institution that
carries out its functions with highly
trained teaching staff. This article
presents useful information for HEI
managers, since it presents the
challenges they must face with respect to
human talent management. Focusing on
internal institutional variables. The
results show that it is necessary to act in
specific processes such as recruitment,
training, technology and resources,
knowledge management, organizational
culture, job satisfaction. To obtain these
results, a bibliographic review of authors
on similar topics from the national and
international context was first carried
out. Surveys were then used to obtain
relevant information on human capital
management.
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Key Words: Management, human
capital, organizational climate,
competencies, teaching performance.
1. INTRODUCCIÓN
La gestión del capital humano en todas las instituciones es de gran prioridad, más aún en
las instituciones de educación superior tecnológicas, en donde la calidad y eficiencia del
docente incide directamente en los estudiantes, en su rendimiento y su satisfacción. Un
análisis de esta temática en los institutos tecnológicos como lo es el Instituto Nelson
Torres es de gran importancia y de gran impacto para el mismo puesto que, el diagnóstico
reviste lo que realmente se está realizando por mantener al capital humano alineado a los
objetivos estratégicos de la organización y al bienestar del personal docente. Para ello se
examinó la efectividad de los procesos de reclutamiento y selección, capacitación y
desarrollo, evaluación del desempeño, satisfacción laboral, comunicación, cultura
organizacional, gestión del conocimiento, tecnología y recursos.
La calidad de educación conlleva estándares que las instituciones deben alcanzarlos a
través de una adecuada gestión del capital humano. Este constituye el elemento más
significativo y más dominante al relacionarlo con la productividad. (Sarmiento, Castro &
Toledo, 2018, p. 205).
Varias investigaciones se han desarrollado en torno a la gestión del capital humano y
resaltan la importancia de diagnosticar los procesos de gestión que en los institutos se
realizan, identificando áreas clave de mejoramiento continuo como son el fortalecimiento
de los sistemas de compensación y beneficios, fomento de cultura organizacional
comprometida con la misión y visión institucional, mejora de procesos de capacitación y
desarrollo profesional (Cascio & Boudreau, 2016; Ulrich & Dulebohn, 2015).
Autores como Rodríguez y Martínez (2020), enfatizan en la gestión del capital humano
por competencias que den respuesta a las necesidades del mercado laboral y que
promulguen la excelencia académica en un entorno multidisciplinario.
En este contexto los hallazgos de este estudio servirán como factores de atención
permanente en el área de Talento Humano del instituto, la cual debe generar un ambiente
laboral adecuado para 49 docentes que allí laboran. Así mismo, servirá como insumos
para el diseño e implementación de un protocolo para la gestión del capital humano del
Instituto Nelson Torres, siendo este el principal objetivo de la investigación, el cual
contribuya a atraer personal que se ajuste a los objetivos institucionales y se considere
motivado y a gusto de ser parte del capital humano de una institución que forma nuevos
profesionales.
El Instituto Nelson Torres es un Instituto Superior Tecnológico ubicado en el Cantón
Cayambe, Provincia de Imbabura, cuyas funciones se centran en brindar una educación
gratuita de calidad a los más de 600 estudiantes que cursan actualmente carreras de
Diseño Gráfico, Administración y Desarrollo de Software, con 49 talentos de distintas
disciplinas más un rector que lidera la Institución. Al ser una institución pública su gestión
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se ve mermada a limitarse a decisiones de instancias superiores como es SENESCYT en
cuanto se refiere a recursos financieros y personal administrativo, sin embargo, el rector
es quien dirige al capital docente y en quien recae la responsabilidad de gestionar los
procesos del capital humano conjuntamente con los Directores de Carreras y la Dirección
de Talento Humano. Para ello la presente investigación presenta los resultados del estudio
enfocado en diagnosticar la situación actual de la gestión del capital humano en el
Instituto Nelson Torres.
2. MARCO TEÓRICO
2.1.Conceptualización de la gestión del capital humano en educación superior
En las instituciones de educación superior la gestión de Capital Humano es un punto
crítico y complejo para la gerencia educativa, puesto que recae directamente en el
ambiente laboral del docente, a efectos de conservar medios y entornos de trabajo
positivos. Por tal razón el concepto de capital humano ha evolucionado significativamente
en las últimas décadas. Según Rama (2018), el capital humano ha experimentado un
cambio en las décadas recientes, dicho concepto experimenta un cambio significativo en
instituciones de educación superior, en el que, el personal juega un papel fundamental al
ser poseedor del conocimiento y las habilidades. Por otro lado, la finalidad del capital
humano tiende a reforzar la preocupación de los directivos institucionales por garantizar
el éxito de la organización mediante el diseño de estrategias que posibiliten el
perfeccionamiento de los trabajadores. Al respecto Reyes & García (2009), indican que
la “gestión del capital humano permite a las organizaciones atraer y conservar a
trabajadores competentes y comprometidos, incrementado la satisfacción laboral y el
compromiso organizacional. Contribuye al logro de los objetivos estratégicos con
trabajadores que crean valor” (p.2).
Dentro del ámbito de las instituciones tecnológicas el capital humano toma un
significado especial. Como afirman Botello-Peñaloza y Guerrero-Rincón (2019), "la
formación y desarrollo del capital humano en instituciones de educación superior
tecnológica es fundamental para el crecimiento económico y la innovación en América
Latina" (p. 45). Esta perspectiva resalta la importancia estratégica de la gestión del capital
en estas instituciones de tercer nivel.
Reyes & García (2009), en el contexto de los institutos de tercer nivel indican la
primacía de la gestión del capital humano al referirse a que dichas IES, deben mantener
tácticas efectivas para atraer profesionales competentes y garantizar una formación y
capacitación constante para su buen desempeño, de esta manera garantizar la calidad de
la educación.
Caballero Fernández et al. (2020) argumentan que el capital humano de las
instituciones de educación superior institutos tecnológicos y universidades de
Latinoamérica deben considerarse como recurso que apoya al fortalecimiento
institucional y además que contribuye directamente al desarrollo social y económico de
la población local y nacional (p.183). Es por esta razón que la gestión del capital humano
específicamente en instituciones de educación superior se torna altamente necesaria pues
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impacta en los resultados académicos, reputación de la institución y en general en la
comunidad educativa.
Es transcendental considerar como la fuerza propulsora al capital humano en el
contexto educativo, los docentes son quienes poseen conocimientos técnicos y
especializados, así como pedagógicos. Ganga-Contreras et al. (2021) señalan que la
gestión del capital humano en las instituciones de educación superior de Latinoamérica
se torna como un proceso de adaptación a las expectativas dinámicas del mercado de
trabajo y la sociedad de la información.
Esta perspectiva subraya la necesidad de protocolos y estrategias flexibles y
adaptables en la gestión del capital humano.
2.1.1. Definiciones y evolución del concepto
En las últimas décadas la idea de capital humano ha cambiado notablemente en la
Educación Superior. Inicialmente Becker (1964), uno de los pioneros en la teoría del
capital humano, lo definió como: "El conjunto de las capacidades productivas que un
individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos" (p. 16).
Dicho autor sentó las bases para reconocer el capital humano como una inversión en
educación y capacitación. En el entorno concreto de la Educación Superior, Garrido Trejo
(2007), extiende esta definición, cuestionando que: "El capital humano en las
instituciones de educación superior no solo comprende los conocimientos y habilidades
del personal académico y administrativo, sino también su capacidad para generar y
transmitir conocimiento, así como para adaptarse a los cambios tecnológicos y sociales"
(p. 73).
La educación superior cumple con algunas funciones clave entre las cuales Garrido
hace notar la relevancia del capital humano en la formación y transferencia de nuevo
conocimiento. Conforme ha pasado el tiempo, un alcance más completo es presentado
por Ramírez Córcoles y Gordillo Martorell (2014), quienes proponen una perspectiva con
un mayor alcance “En la Educación Superior el capital humano debe ser visto como un
activo tangible en el que confluye habilidades, conocimiento, actitudes, valores del
personal y motivación, factores que generan impacto directo en la competitividad y
calidad institucional (p. 25). Este autor reconoce nuevos elementos del capital humano
como los valores y actitud destacando que este es más complejo. Un enfoque más actual
y latinoamericano Ganga-Contreras et al. (2019) argumentan que: "El capital humano
debe concebirse como un recurso estratégico que no solo contribuye al desarrollo
institucional, sino que también tiene un impacto directo en el desarrollo socioeconómico
de las comunidades y naciones” (p. 181).
Esto involucra tanto la capacidad del personal académico y administrativo para
relacionarse con el medio y su logro eficaz de satisfacer las necesidades sociales y
productivas.
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2.1.2. Importancia en Institutos Tecnológicos
En el Ecuador la función de los institutos tecnológicos ha marcado gran notoriedad,
al ser prestadoras del servicio de educación de nivel superior en el corto plazo, y, con
carreras encaminadas a cubrir necesidades de sectores productivos (Solís Sierra & Duarte
Morante, 2018).
La eficiencia y eficacia de las funciones y procesos de los institutos tecnológicos
incrementan con la gestión del capital humano. Así también en el auge tecnológico en el
que vivimos la gestión del capital humano guía a los docentes, administrativos y
autoridades institucionales, para que logren adaptarse a los adelantos y cambios
tecnológicos y del entorno. Esto genera calidad en la educación, competitividad y éxito.
(Galaz Fontes & Brito Páez, 2013).
2.2.Teorías Fundamentales de Gestión del Capital Humano
Báez y Santos (2014), hacen alusión a las teorías que se fusionaron en la época de
la primera guerra mundial, manifestando en primera instancia la teoría del trabajo social
que se refiere a la idea de que los recursos humanos dentro de una organización deben
verse como un elemento integral de ella y no simplemente como un recurso en sí mismo.
En la investigación, enfatizaron el valor de la comunicación efectiva, la negociación, el
trabajo en equipo y la participación en la gestión de los recursos humanos. Así mismo,
dichos autores describen a la organización del trabajo como la teoría de la gestión
científica, que, dicho de otra manera, busca el camino más corto y adecuado para
completar una tarea, analizando los movimientos y el tiempo necesarios para completarla
y luego diseñando y utilizando métodos más eficientes. Y la teoría de la psicología
industrial que se centra en los procesos psicológicos que influyen en la forma de
comportarse en el lugar de trabajo, acopla la capacitación y selección de personal con el
fin de mejorar el rendimiento y ambiente laboral enmarcada tanto en los objetivos como
en las necesidades específicas de los empleados. (págs.20-21)
Por otro lado, una teoría que denota fuerza en la actualidad en las diferentes instituciones
es la teoría de Frederick Herzberg también conocida como la Teoría Bifactorial o de los
Dos Factores de Motivación, citada por López (2005), en la cual Herzberg, denota dos
tipos de factores distintos que afectan el grado de satisfacción y motivación de los
empleados en el trabajo. Las condiciones laborales fundamentales, como la
remuneración, el ambiente de trabajo y la política de la compañía, son condiciones que
deben cumplir con los "factores higiénicos" o "factores de mantenimiento" para evitar la
insatisfacción laboral. El reconocimiento, la responsabilidad y las oportunidades de
crecimiento en el trabajo son los "factores motivacionales" más cercanos de la
satisfacción y la motivación intrínseca del trabajador. Para Herzberg, la falta de
insatisfacción de un trabajador no siempre indica que esté motivado. (Páginas 1-2)
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2.3.Protocolo y Procesos Clave en la Gestión del Capital Humano
2.3.1. Componentes esenciales de los protocolos de gestión del capital humano
Según Chiavenato (2019), “Los protocolos de gestión del capital humano deben
incluir procesos clave como la planificación estratégica de recursos humanos, el
reclutamiento y selección, la capacitación y desarrollo, y la evaluación del desempeño”
(p.116). Ahondando en cada uno de estos elementos Alles (2020) revela que "Un
protocolo efectivo de gestión del capital humano debe incluir un sistema de gestión por
competencias, que permita alinear las capacidades del personal con los objetivos
estratégicos de la institución" (p.78). Con esto el autor manifiesta la necesidad de precisar
perfiles de puestos de trabajo relacionados con sus competencias, basándose en estas y
efectuando programas de desarrollo dirigidos. Por su parte Ganga - Contreras et al.
(2016), destacan en el ámbito educativo a los protocolos de gestión de capital humano
como una herramienta que puntualiza el desarrollo profesional constante y la
transferencia del conocimiento (p.203).
Los aportes de Dessler y Varela (2017) resaltan el valor de la evaluación y el
seguimiento:
"Un componente crítico de cualquier protocolo de gestión del capital humano es un
sistema robusto de evaluación del desempeño y retroalimentación. Este debe estar
diseñado no solo para medir el rendimiento, sino también para fomentar el desarrollo
y la mejora continua del personal" (p. 245).
Loa autores citados proporcionan una base de elementos necesarios a ser
establecidos en los protocolos de gestión del capital humano y que aunados pueden
mejorar las condiciones internas de una institución de educación superior tecnológica.
2.3.2. Procesos críticos en la gestión del capital humano en Educación Superior
Algunos de los procesos críticos de la gestión del capital humano según Sarmiento
Pesántez, M., Castro Salazar, A., & de la Nube Toledo Moncayo, C. C se deben analizar
en cuatro fases la primera que es la planificación en la cual se analizan tareas y
responsabilidad bien definidas para cada trabajador de acuerdo a su área específica,
mecanismos de reclutamiento, procedimientos de control y evaluación y asignación de
recursos, luego registra la fase de desarrollo que implica diseño, ejecución y evaluación
de programas de capacitación y mejora; más adelante la gestión en la que se determina
recursos para alcanzar objetivos, y organizar la coordinación y evaluación de procesos.
Por último, la fase de previsión en la que se determina talentos para los cuales se
determina planes de desarrollo y retención.
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3. METODOLOGÍA
Este trabajo investigativo tuvo como enfoque cuantitativo ya que al diagnosticar se
obtuvieron características específicas del objeto de estudio, para lo cual se aplicaron
técnicas para la recolección de datos como la encuesta, recabando información de 47
docentes del Instituto de Nivel Superior.
Se empleó el diseño no experimental, ya que no se manipuló variables, sin embargo,
se categorizó variables descriptivas, mas no correlacionales ni explicativas, dichas
variables fueron desarrolladas con preguntas de investigación.
Los tipos de investigación aplicados fueron de tipo bibliográfica y documental
obteniendo en primera instancia información relevante en varios artículos e
investigaciones relacionadas con el tema gestión del capital humano para la elaboración
del Marco Teórico y diseño de variables de estudio.
Así también de carácter descriptivo ya que las variables se estudiaron a través de
indicadores, adicionalmente se identifica la investigación de campo, ya que se aplicó
encuestas a la totalidad de docentes del instituto; para luego ir relacionando la
información obtenida con otros estudios similares y fundamentar con teorías.
RESULTADOS
Los resultados de la encuesta realizada a la totalidad de docentes de la organización,
generaron una línea base de información de especial relevancia para los directivos del
instituto objeto de estudio, que mantiene en su plata docente a 47 profesores distribuidos
en las carreras de Diseño Gráfico, Administración y Desarrollo de Software. Del 100%
de docentes 22 trabajan en la carrera de Administración, 13 en la carrera de Desarrollo de
Software, 6 en el área transversal y 6 en la carrera de Diseño Gráfico.
Análisis por carrera
Administración posee el mayor número de empleados, de estos 8 con más de 6 años
de experiencia en la institución, esto sugiere alta retención del capital humano y mayor
estabilidad.
Desarrollo de Software posee un número moderado de empleados con una distribución
equilibrada de la antigüedad y solo un docente con menos de un año de experiencia.
Diseño gráfico es la carrera con menos número de empleados lo que sugiere que es un
punto de entrada para nuevos docentes.
Análisis por rol
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Los docentes en el instituto desempeñan doble función la de directivo y docente y
también la de docente y secretario. Siendo un total de 15 docentes de los cuales 3 trabajan
tanto en las funciones sustantivas como en las actividades de docencia, 19 en direcciones
y docencia y 3 en secretaría y docencia. El resto de docentes trabajan en diversidad de
funciones administrativas y académicas. El área de Administración tiene una mayor
presencia de personal directivo.
Reclutamiento y selección
En general el proceso de reclutamiento y selección de personal ha sido calificado
por el 57,45% de docentes como excelente, el 30% como bueno, el 8,51% como regular
y el 2% como deficiente y muy deficiente cada uno. Quienes califican al proceso como
bueno, regular y deficiente equivalente al 42,57% de encuestados, también manifiestan
que los aspectos que deberían mejorarse son diversidad de canales de reclutamiento (por
ejemplo, redes sociales, bolsas de trabajo especializadas, ferias de empleo), tiempo del
proceso de selección, comunicación con los candidatos durante el proceso, consideración
de la trayectoria académica y certificaciones, transparencia en los criterios de selección,
uso de tecnología en el proceso (por ejemplo, entrevistas por video, pruebas en línea),
participación de los jefes directos en el proceso de selección, evaluación de la alineación
del candidato con los valores institucionales.
Por otro lado, haciendo referencia a si el instituto atrae personal adecuado para cada
área de especialización, el 75% de los empleados del área de Administración y el 66% de
docentes de Desarrollo de Software consideran que el instituto atrae al personal adecuado
por lo tanto es un indicador de que el instituto está haciendo un buen trabajo al reclutar y
seleccionar personal para estas carreras. Sin embargo, el proceso de mejora es continuo y
al no obtener un 100% de aceptación aún hay procesos por mejorar.
En la especialización de Diseño Gráfico solo el 33% de los docentes considera que
el instituto atrae al personal adecuado. Esto respalda que hay una gran necesidad de
mejorar las estrategias de reclutamiento y selección para esta área.
En el área transversal el 50% de los docentes considera que el instituto atrae al personal
adecuado, al ser esta un área de varias funciones también genera dudas sobre un proceso
adecuado para la selección y reclutamiento.
Capacitación y desarrollo
En general las capacitaciones son en su mayoría semestrales así lo manifiesta el
47% de los docentes es decir su frecuencia de capacitación es moderada, el 23% se
capacita anualmente y el 15% tiene una alta frecuencia de capacitación mensual. El 33%
de los docentes respondió que no considera que las oportunidades de desarrollo
profesional son adecuadas en la institución, mientras que el 66% considera que si son
adecuadas. En su mayoría los docentes cuya respuesta fue negativa frente a las
necesidades de apoyo personal para desarrollarse profesionalmente son de las Carreras de
Diseño Gráfico y Administración. Al existir esas necesidades la respuesta de la mayoría
de docentes siendo el 66% respondieron que desearían programas de certificación en
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áreas relevantes acordes a las distintas disciplinas, talleres prácticos para desarrollar
habilidades pedagógicas y de enseñanza, capacitaciones en temas transversales como
innovación educativa, emprendimiento, sostenibilidad y específicos de acuerdo a la
profesión.
Retención y satisfacción laboral
De acuerdo a la Tabla 1 el 29,79% de encuestados manifiesta que no recibe
beneficios ni tampoco tiene un sistema de compensación por su desempeño, lo cual podría
significar que un grupo de docentes no siente que los beneficios que tienen sean
retribuciones por su excelente desempeño. El 17% indica que su beneficio es días de
vacaciones y permisos adicionales; en el mismo porcentaje los docentes declaran
reconocimientos y premios por logros y contribuciones excepcionales y salario base
competitivo en el mercado.
Tabla 1:
Sistema de Compensación de beneficios acorde al área del desempeño
ÁREA DE DESEMPEÑO
Porcentaje
Días de vacaciones y permisos adicionales
17,02%
Administración de Empresas
8,51%
Área Trasversal
2,13%
Desarrollo de Software
2,13%
Diseño Gráfico
4,26%
Flexibilidad de horarios y modalidades de trabajo (presencial, híbrido, remoto)
10,64%
Área Trasversal
2,13%
Desarrollo de Software
4,26%
Diseño Gráfico
4,26%
Ninguno
29,79%
Administración de Empresas
14,89%
Área Trasversal
2,13%
Desarrollo de Software
10,64%
Diseño Gráfico
2,13%
Oportunidades de capacitación y desarrollo profesional pagadas por el instituto
8,51%
Administración de Empresas
4,26%
Área Trasversal
2,13%
Desarrollo de Software
2,13%
Reconocimientos y premios por logros y contribuciones excepcionales
17,02%
Administración de Empresas
6,38%
Área Trasversal
4,26%
Desarrollo de Software
6,38%
Salario base competitivo en el mercado
17,02%
Administración de Empresas
12,77%
Desarrollo de Software
2,13%
Diseño Gráfico
2,13%
Total general
100,00%
Nota: Información obtenida de la encuesta realizada a docentes del INT, 2024
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La tabla 2 muestra que el 37.5% de los docentes ha considerado buscar otro trabajo
en el último año. Indicador de atención ya que estaría describiendo la no satisfacción del
docente con su trabajo actual y está buscando otras oportunidades.
Hay una variación considerable en la tasa de búsqueda de empleo por área de desempeño.
La tasa más alta se encuentra en el Área Transversal (66.7%), seguida de Diseño Gráfico
(50%), Desarrollo de Software (38.5%) y Administración (25%). Los docentes del área
transversal y diseño gráfico son los menos satisfechos con su trabajo actual y los que
tienen más probabilidades de buscar otras oportunidades.
Tabla 2
Búsqueda de empleo en otra institución acorde al área del desempeño
Opción por áreas
f
Administración de Empresas
22
No
12
Sí
10
Área Trasversal
6
No
4
Sí
2
Desarrollo de Software
13
No
9
Sí
4
Diseño Gráfico
6
No
6
Total general
47
Nota: Información obtenida de la encuesta realizada a docentes del INT, 2024
Comunicación y cultura organizacional
Sobre la comunicación interna en el instituto la tabla 3 identifica un porcentaje alto
el 44,68% como regular, seguido de buena el 31,91% y como deficiente el 12,77%.
Tabla 3
Comunicación interna en el instituto
Calificación
f
Muy deficiente
2
Deficiente
6
Regular
21
Buena
15
Excelente
3
Total general
47
Nota: Información obtenida de la encuesta realizada a docentes del INT, 2024
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Sobre la pregunta si el docente siente que la cultura organizacional del instituto apoya su
desarrollo profesional, los resultados manifestaron que no en un 8,51% y parcialmente el
42,55%. Estas respuestas dan un total del 51% aproximadamente y manifiestan que
aspectos como: fomentar una cultura de colaboración y trabajo en equipo, promover una
mayor orientación al estudiante y a la calidad educativa, fortalecer la identidad y el
sentido de pertenencia institucional, mejorar las condiciones laborales y el bienestar de
los docentes son elementos que deberían mejorarse.
La tabla 4 indica que el 34% de docentes de las tres carreras y personal que trabaja de
forma transversal y directivos de la carrera de Diseño Gráfico no cree que el ambiente
laboral en el Instituto Superior Tecnológico Nelson Torres fomenta la motivación para
realizar su trabajo de manera efectiva.
Tabla 4:
Pregunta sobre si el ambiente laboral motiva al trabajo efectivo
Ambiente laboral fomenta trabajo efectivo
f
No
16
Administración de Empresas
7
Área Trasversal
1
Desarrollo de Software
6
Diseño Gráfico
2
Sí
31
Administración de Empresas
15
Área Trasversal
5
Desarrollo de Software
7
Diseño Gráfico
4
Total general
47
Nota: Información obtenida de la encuesta realizada a docentes del INT, 2024
Gestión del conocimiento
El 34, 00% de docentes manifiesta que no existe un sistema para compartir conocimientos
y mejores prácticas entre colegas y el 38,3% no está seguro.
La tabla 5 en general indica que la gestión del conocimiento por área fue calificada como
buena, lo determina el 61, 7% de encuestados. De este porcentaje el 36,17 es de la carrera
de Administración, el 12,77% es de la carrera de Desarrollo de Software, el 6,38% Diseño
Gráfico y en la misma proporción el área transversal. El porcentaje que manifiesta ser
excelente no es significativo y el valor restante califica como muy deficiente y regular.
Tabla 5:
Calificación de la gestión del conocimiento por área
Escala de calificación
f
Buena
29
Administración de Empresas
17
Área Trasversal
3
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12
Desarrollo de Software
6
Diseño Gráfico
3
Excelente
11
Administración de Empresas
3
Desarrollo de Software
5
Diseño Gráfico
3
Muy deficiente
1
Administración de Empresas
1
Regular
6
Administración de Empresas
1
Área Trasversal
3
Desarrollo de Software
2
Total general
47
Nota: Información obtenida de la encuesta realizada a docentes del INT, 2024
Tecnología y recursos
Una cantidad significativa de docentes el 47%, manifiesta que posee parcialmente
tecnología y herramientas para su labor efectiva en la institución, quedando claro que la
institución aún tiene que cubrir deficiencias existentes en función de mejorar los recursos
para el trabajo adecuado del docente.
Así también se establecieron preguntas abiertas para identificar molestias que generen
desmotivación y un mal ambiente de trabaja para el personal docente, encontrándose que
el aprendizaje de los docentes es por gestión personal, las capacidades adquiridas son de
manera grupal, las capacitaciones están siendo en áreas diferentes a las que cada docente
pertenece, comunicación solo es vertical no se retroalimenta, no se escucha sugerencias
de mejora en la parte directiva, liderazgo autócrata, no existe liderazgo efectivo en la
institución.
4. DISCUSIÓN
Los resultados han permitido evaluar la situación actual del Instituto Nelson Torres, la
misma que al ser una institución educativa de tercer nivel, para lograr sus objetivos,
depende en gran medida de la calidad de su capital humano, es así que, gestionar de forma
efectiva al capital humano se convierte en un lineamiento fundamental y de gran
trascendencia para garantizar el éxito de la institución.
Una situación investigada en el instituto es la denominada gestión del capital humano por
competencias, que tiene como objetivo formar profesionales de excelencia en un
ambiente multidisciplinario, las competencias en el sector educativo día a día se
intensifican puesto que el mercado laboral lo exige. Investigaciones previas como las de
Rodríguez y Martínez (2020) también hacen énfasis en la importancia de la gestión del
capital humano para satisfacer las necesidades del mercado laboral y promover la
excelencia académica.
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Volumen 4, Número 1/Enero-Junio 2024 pp. 40-54
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En la encuesta realizada a los docentes del Instituto Nelson Torres los resultados
demuestran que el reclutamiento y selección del personal en el área de Diseño Gráfico y
el área transversal necesita mejoras, por lo que según lo establecido por Castells Gil, B.
L. (2008), el proceso de selección de personal es un actividad primaria, y su objetivo
esencial es dotar al instituto de los docentes más capacitados para el cumplimiento de su
misión institucional, por lo que se tendrá que mejorarlo en el INT.
En cuanto al clima organizacional, se encontró que la comunicación interna del instituto
es regular, lo que puede afectar la identidad y el sentido de pertenencia institucional.
Además, los docentes de las tres carreras y personal que trabaja de forma transversal y
directivos de la carrera de Diseño Gráfico manifestaron que el ambiente laboral no
fomenta la motivación para realizar su trabajo de manera efectiva. Estos resultados son
consistentes con investigaciones previas que muestran que la comunicación y la cultura
organizacional son elementos clave para la gestión del capital humano en instituciones
educativas (Barajas y Molina, 2018).
Por otro lado, autores como Reyes Jardinez y García Dousat, en su artículo
"Procedimiento para el Perfeccionamiento de la Gestión del Capital Humano", señalan
que para la gestión efectiva del capital humano se requiere de la evaluación constante del
desempeño por parte de los directivos. De acuerdo con el artículo, una evaluación efectiva
no sólo es importante para asegurar el cumplimiento de las responsabilidades y metas de
la organización, sino también para determinar necesidades de formación y capacitación y
la existencia de problemas en la comunicación interna.
5. CONCLUSIONES
● El área de diseño gráfico es la que tiene menor porcentaje de trabajadores
satisfechos con el proceso de reclutamiento y selección.
● El análisis de la gestión del talento humano reveló patrones y tendencias
interesantes que serán registradas para generar estrategias en materia de
reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo y gestión del capital humano.
● Los resultados de este estudio muestran la importancia de la gestión del capital
humano en instituciones educativas, específicamente en el Instituto Nelson
Torres. Un protocolo para la gestión del capital humano adecuado puede ayudar
a atraer y retener personal altamente capacitado. La comunicación y la cultura
organizacional también son elementos clave para crear un ambiente laboral
positivo que fomente la motivación y la satisfacción entre los docentes.
● Es necesario vincular datos obtenidos en este diagnóstico con indicadores de
desempeño individual y organizacional que permitan obtener información valiosa
sobre la efectividad de las prácticas de gestión del capital humano.
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